Column

法務部の新設が求められる背景

事業が一定の規模に達すると、契約書のレビューやコンプライアンス対応、株主・取引先とのやり取りなど、法的な判断を要する場面が急速に増えていきます。これまで経営者や事業部門が個別に対応してきた業務が積み重なり、対応の遅れや判断のばらつきがリスクとして顕在化し始めたタイミングで、多くの企業が法務部の新設を検討し始めます。

特に、資金調達やM&A、上場準備など、外部のステークホルダーと本格的に向き合う局面では、法務機能の有無が交渉のスピードや信頼性に直結します。法務部の立ち上げは「守りの部門を作る」というよりも「事業成長のスピードを支える基盤を作る」という位置づけで捉えることが重要です。

設立前に整理すべき3つの論点

法務部を立ち上げる前に、経営層と以下の3点をすり合わせておく必要があります。曖昧なまま体制だけを作ってしまうと、後から役割や権限をめぐる混乱が生じやすくなります。

• 機能範囲：契約書審査だけを担うのか、コンプライアンス・知財・紛争対応まで含めるのか
• 意思決定の権限：法務部の承認をどの範囲の取引・契約で必須とするか
• 予算とリソース：初年度にどこまで内製化し、どこを外部リソースに頼るか

この3点が固まっていないと、採用すべき人材像も、外部委託すべき業務範囲も定まりません。特に予算面については、専任者をフルタイムで採用するコストと、必要な業務量が見合っているかを慎重に見極める必要があります。

体制設計：内製と外部活用のバランス

法務部を新設する多くの企業が悩むのが、「何を内製し、何を外部に任せるか」という体制設計です。設立初期は業務量の見通しが立てにくく、専任者を複数名採用してしまうと、繁閑の波に対応できずコストが先行するリスクがあります。

そこで有効なのが、コア業務は社内に置きつつ、定型的な契約書レビューやスポット的な法律相談は外部の専門リソースを活用するハイブリッド型の体制です。立ち上げ期は特に、外部の知見を借りながら自社に合った業務フローを設計していくアプローチが、遠回りに見えて結果的に最短距離になることが少なくありません。

体制設計そのものに不安がある場合は、外部の専門家と一緒に組織設計から着手する方法も有効です。法務部コンサルティングの詳細はこちらから、自社に合った体制の作り方について相談することができます。

最初の90日で整備すべき業務基盤

法務部が発足したら、最初の3か月で以下の業務基盤を整えることが、その後の業務品質を大きく左右します。

1. 契約書審査フローの標準化

誰が・どの範囲の契約書を・どのようなフローでレビューするのかを明文化します。営業部門や事業部門が「どこに相談すればよいか分からない」状態を放置すると、法務部を通さない契約が横行してしまいます。

2. 契約書ひな形・チェックリストの整備

頻出する契約類型（業務委託契約、秘密保持契約、売買契約など)について、自社の標準的な条件を反映したひな形を用意しておくことで、審査のスピードと品質が安定します。

3. 社内規程・稟議ルールの整備

契約締結権限や決裁ルートを明確にし、法務部の承認プロセスを社内の稟議フローに組み込みます。ここが曖昧だと、法務部が「後から知らされる」立場になりがちです。

人材確保の実務：採用と外部活用の使い分け

法務部の立ち上げ期における人材確保は、正社員採用だけにこだわらないことがポイントです。即戦力となる法務人材の採用市場は競争が激しく、採用活動だけで数か月を要することも珍しくありません。

立ち上げ初期は、経験豊富な外部人材やスポット稼働の専門人材を組み合わせて業務を回しながら、並行して正社員採用を進めるという二段構えのアプローチが現実的です。特に、組織の骨格ができていない段階では、契約書レビューの型作りやフロー設計を主導できる経験者の知見が重要になります。

自社に合った法務人材の確保を検討する際は、法務人材募集の詳細はこちらから、採用市場の動向や自社に合った採用戦略について相談することも一つの選択肢です。

まとめ：持続可能な法務部へ育てるために

法務部の立ち上げは、体制・業務基盤・人材の3つを同時並行で整えていく難易度の高いプロジェクトです。すべてを内製で賄おうとせず、外部の専門知見やリソースを適切に組み合わせることで、立ち上げ期特有の負荷を分散させながら、持続可能な組織を作っていくことができます。

まずは自社の事業フェーズに合った機能範囲と体制を見極めることから始めてみてください。設立初期の設計が、その後数年にわたる法務部の生産性を大きく左右します。