Column
2026/09/14
法務DX法務DX人材の育成とリスキリングは、契約書レビューAIなどリーガルテック導入の成否を左右しますが、多くの企業で採用や社内育成の進め方が課題となっています。本記事では育成手順と外部活用の使い分けを解説します。
契約書レビューAI、契約書管理システム、電子契約サービスなど、法務部門で活用されるテクノロジーは急速に広がっています。しかし、ツールを導入するだけでは効果は出ません。使いこなし、業務プロセスを設計し直せる「法務DX人材」の有無が、投資対効果を大きく左右します。
法務DX人材とは、法律知識とITリテラシーの両方を備え、法務業務のデジタル化を主導できる人材を指します。単なるツール担当者ではなく、業務フローの見直しやデータ活用まで踏み込める点が特徴です。ツール導入の成否は、結局のところ「誰が使いこなすか」で決まるといっても過言ではありません。
実際に、リーガルテックを導入したものの「一部のメンバーしか使いこなせない」「現場に定着せず元のExcel運用に戻ってしまった」という声は少なくありません。ベンダー側の導入支援だけに頼るのではなく、社内に運用を主導できる人材を確保しておくことが、DX投資を無駄にしないための前提条件になります。
また、法務DX人材の役割はツール運用にとどまりません。どの業務をデジタル化すべきか、どの業務は人手で対応し続けるべきかを見極める「業務の仕分け」を主導することも重要な役割です。この見極めを誤ると、デジタル化そのものが目的化し、かえって業務が煩雑になるという本末転倒な結果を招きます。
特に契約書レビューAIのように、判断の最終責任が人に残るツールでは、「AIにどこまで任せ、どこから人が確認するか」という線引きの設計自体が高度なスキルを要します。この設計を担えるかどうかが、ツール導入の効果を大きく左右するのです。
加えて、法務DX人材は経営層に対する「翻訳者」の役割も担います。DX投資の効果を専門用語ではなく、業務時間の削減量やリスク低減といった経営指標に落とし込んで説明できるかどうかが、次年度以降の投資継続を左右する重要なポイントになります。
多くの企業でリーガルテック導入が計画倒れに終わる背景には、共通した「人材ギャップ」があります。
これらのギャップを放置すると、ツールは導入されても現場に定着せず、かえって業務負担だけが増えるという事態に陥りかねません。
典型的なのは、経営層の号令で高額なリーガルテックを導入したものの、要件定義の段階で法務部門の意見が十分に反映されず、現場の実務フローに合わないシステムができあがってしまうケースです。導入後に「使い勝手が悪い」という不満が噴出し、結局は一部の業務でしか活用されないまま契約更新の時期を迎える、という失敗パターンは決して珍しくありません。人材ギャップは、ツール選定の初期段階からすでに影響を及ぼしているのです。
さらに、DX推進役が一人しかいない「属人化」の状態も見過ごせないリスクです。旗振り役が異動や退職で抜けた瞬間に、運用ルールの見直しやトラブル対応が滞り、DXの取り組み自体が停滞してしまう企業も少なくありません。人材ギャップの解消は、単に人数を増やすことではなく、複数人で役割を分担できる体制を作ることまで含めて考える必要があります。
法務DX人材に必要なスキルは、大きく3つの領域に整理できます。
この3つがそろって初めて、ツール選定から運用定着までを一気通貫で担える「法務DX人材」になります。いずれか一つだけを備えた人材では、導入プロジェクトのどこかの段階でつまずいてしまうケースが少なくありません。
例えば、法務実務スキルとITリテラシーは高くても、プロジェクト推進力に欠ける人材は、現場からの反発を受けた際にツールの活用を諦めてしまいがちです。逆に、推進力とITリテラシーがあっても法務実務への理解が浅いと、業務の実態にそぐわない要件を定義してしまい、現場との溝を深める結果になります。3領域を一人がすべて高いレベルで備える必要はありませんが、チームとしてこの3領域をカバーできているかを意識して人材配置を検討することが重要です。
採用面接や社内の人選の場面では、資格や経験年数だけでなく、過去に業務プロセスの変更をどう主導したか、反対意見が出た際にどう対応したかといった具体的なエピソードを確認することで、プロジェクト推進力の有無を見極めやすくなります。
なお、これら3領域のスキルは固定的なものではなく、テクノロジーの進化とともに求められる水準も変わっていきます。生成AIの活用が広がるにつれて、ITリテラシーの中身も「操作方法を知っている」から「AIの出力結果を批判的に検証できる」というレベルへと引き上げられつつあります。定期的にスキル要件そのものを見直す姿勢も欠かせません。
社内人材を育成する場合、いきなり高度なITスキルを求めるのではなく、段階的なリスキリング計画を用意することが現実的です。
まずは契約書管理システムやレビューAIなど、既に導入済みのツールを使い倒し、小さな業務改善の成功体験を積ませることが第一歩です。新しいツールを一から学ばせるよりも、身近な既存ツールの使いこなし度を高めるほうが、本人のモチベーションを維持しやすいというメリットもあります。
次に、社内の情報システム部門やベンダーと合同のワークショップを実施し、要件定義やデータ設計の基礎知識を身につけさせます。
最後に、実際の導入プロジェクトにサブ担当としてアサインし、実践を通じて経験値を積ませます。座学だけでは身につかない、要件の優先順位づけやベンダーとの交渉といった実践的な判断力は、実プロジェクトの中でしか磨かれません。人事評価制度にDX関連の目標を組み込むことも、育成の動機づけとして有効です。
法務部全体の人材育成・評価制度の設計から見直したいという場合は、法務人材コネクトの詳細はこちらもあわせてご確認ください。
育成期間中は、担当者に本来業務との兼務を強いすぎないことも重要なポイントです。DX関連のタスクに充てる時間を業務時間内に正式に確保しなければ、リスキリングは「本人の努力任せ」になり、途中で頓挫してしまいます。育成計画を立てる段階で、業務量の再配分もあわせて検討しておきましょう。
社内育成には一定の時間がかかるため、即戦力となる外部人材の採用や登用を組み合わせるのも有効な選択肢です。法務DXの経験を持つ人材は市場でも希少なため、通常の採用活動だけでなく、業務委託や副業人材の活用まで視野に入れると母集団を広げることができます。
また、DXプロジェクトの立ち上げ期だけ外部の法務人材を登用し、軌道に乗った段階で社内人材に引き継ぐという段階的な体制も現実的な選択肢です。自社に合った人材の見極めに迷う場合は、法務人材募集の詳細はこちらのサービスも参考になります。
外部人材を活用する際は、単発の業務委託で終わらせず、社内メンバーへのノウハウ移転を契約条件やタスク設計にあらかじめ組み込んでおくことが大切です。外部人材が抜けた途端に運用が止まってしまっては、投資が一過性のものに終わってしまいます。定例ミーティングでの知見共有や、手順書の作成を委託業務の一部として明記しておくとよいでしょう。
外部人材の登用は、正社員採用に比べて初期コストが高く見えることがありますが、育成にかかる期間や失敗した場合のやり直しコストまで含めて比較すると、必ずしも割高とは言えません。特にDX推進の初速をつけたい局面では、短期間で立ち上げまで伴走してもらえる外部人材の価値は大きく、投資対効果は「導入までのスピード」も含めて評価すべきです。
法務DX人材の確保は、内製か外部活用かの二択ではなく、両者を組み合わせたハイブリッド体制こそが現実的な解となります。日常的な運用・改善は社内で育成した人材が担い、大規模なシステム刷新や高度な要件定義の局面では外部の専門人材やコンサルティングを活用する、という役割分担が典型例です。
まずは自社のDX推進体制が今どの段階にあるのかを棚卸しし、内製すべき領域と外部に委ねるべき領域を切り分けることから始めましょう。体制設計そのものに課題を感じている場合は、法務部コンサルティングの詳細はこちらのサービスもご検討いただけます。
体制構築にあたっては、次のような点をあらかじめ整理しておくと検討がスムーズに進みます。
法務DX人材の育成は一朝一夕には進みませんが、必要なスキル要件を明確にし、内製と外部活用を計画的に組み合わせることで、着実に前進させることができます。まずは自社の現在地を把握することから始めてみてはいかがでしょうか。
DXは一度体制を作れば終わりというものではなく、ツールやリーガルテック市場の変化に合わせて継続的に見直していく取り組みです。人材面の投資を単発のプロジェクトで終わらせず、中長期的な体制強化として位置づけることが、法務部門全体の生産性向上につながります。
関連コラム
法律事務所LeONEのコラムも見る →